Commerzbank – ohne Strategie und Digitalisierung?

(ddna) Eine rauschende Feier mit 21.000 Mitarbeitern im Frankfurter Waldstadion, Günther Jauch moderierte und jeder Mitarbeiter bekommt 1.200 Euro Prämie – so feiert eine Bank! Diese Feier der Commerzbank ist nun 25 Jahre her und in diesem Jahr im Februar, zum 150. Geburtstag, gab es für jeden Angestellten einen zusätzlichen Urlaubstag und „regionale Feiern“. 4.300 Commerzbanker sollen das Unternehmen verlassen und 200 weitere Filialen geschlossen werden. Dies ist ein lautloser Einsparungs-Prozess, aber ob das für die Bank, die aus der Not bereits teilverstaatlicht ist (15% der Anteile gehören der Bundesrepublik) reicht, weiß niemand. Die meisten Experten bezweifeln es. Das 5-Jahres-Hoch der traurigen Aktie aus dem Januar 2018 mit 13,71 Euro wurde nie wieder gesehen, aktuell dümpelt das Wertpapier mit 3,40 Euro noch nicht im Bereich von rein spekulativen Werten, ist aber auch nicht mehr weit davon entfernt. Noch aktueller: es sind heute mittag nur noch 3,22 Euro gewesen.

Selbst der Anteilseigner Bundesrepublik sah in diesem Jahr Gründe, seine beiden Aufsichtsratsvertreter auszutauschen, weil der Kurs nicht stimme, so das Manager Magazin: „Der Großaktionär hatte im vergangenen Jahr die Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) damit beauftragt, die Schwächen und Risiken, Stärken und Chancen der Krisenbank zu analysieren. Die Experten haben ihre Bewertung vor wenigen Wochen abgeschlossen. Darin kommen sie Finanzkreisen zufolge zu dem Schluss, dass das Geldhaus seine Kosten radikaler senken, sein Filialnetz stärker verkleinern und seine Kapitalmarktaktivitäten ebenfalls deutlich schrumpfen könnte“ (Manager Magazin 3.4.2020)

Besserung ist nicht in Sicht, weder für die Anleger noch für die Kunden. Übernahmefantasien verhindern das der Kurs weiter nach unten rutscht. Eine Eigenkapitalrendite von rund 4% sei das Ziel, so erklärt man in Frankfurt – auch ohne Corona-Auswirkungen ein bescheidenes Ziel am untersten Ende aller vergleichbaren europäischen Großbanken.


Jahrzehntelang konnte die Commerzbank nur eines: wachsen, in fast allen Bereichen. Nur eine dem zugrunde liegende langfristige Strategie gab es nie, es wurden Filialen und Auslandsmärkte eröffnet, wann immer möglich, um endlich neben der übermächtigen Deutschen Bank ernstgenommen zu werden. Kurzfristiges Setzen auf vermeintlich belastbare Visionen bis hin zur Selbstverleugnung aller Werte – wie die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ (25.2.2020) schreibt: „Während der nationalsozialistischen Gewaltherrschaft war die Geschäftspolitik der Bank von einer zunehmenden Anpassung an die politischen und wirtschaftlichen Bedingungen des Systems gekennzeichnet. Dazu gehörte unter anderem die Mitwirkung des Finanzinstituts an den vom NS-Regime forcierten Arisierungen, indem die Bank auch zum Verkauf stehende jüdische Betriebe vermittelte und anschließend zur neuen Unternehmensführung Geschäftsbeziehungen aufbaute„. Der schnelle Zuwachs, das schnelle Kaufen kleinerer Geldinstitute, das Antreten auf den internationalen Finanzmärkten – bei einer startup mit Jungunternehmern hätte jeder Investor längst gefragt, welche Strategie all dem denn zugrunde liegt. Und die unbeliebte Frage sei erlaubt, ob denn die Basis für all diese Aktivitäten stimmt. Sie tut es offenbar nach wie vor in vielen Fällen nicht. Diese Bank kann sich nicht mehr neu erfinden, zu diesem Schluß könnte man kommen.


Internationales Format hat der Unternehmenssitz – nicht die Bank

Die Commerzbank verzeichnet eine erstaunliche Anzahl an negativen Kundenbewertungen: Bei trustpilot.com zum Beispiel bewerten 596 Kunden die Leistungen des Geldinstitutes mit „ungenügend“ – das sind 83% die dieses schlechteste von 5 möglichen Prädikaten vergeben (Stand: 7.April 2020). Ist das das einzige Verbraucherportal, dass so urteilt? Bei sparkonto.org sieht es nicht besser aus: 70% der abgegebenen 71 Berichte sind „negativ“. Das liegt sicher weniger an den Mitarbeitern in den Filialen, die persönlich nur sehr schwer erreichbar sind, sondern an der bankinternen diffusen Haltung zum Thema „Privatkundengeschäft“, dass eigentlich zu kostenintensiv ist für ein Institut, das in den nächsten Jahren Milliardensummen einsparen soll. Ob ein noch weitergehende Auslagerung von Beratungsleistungen in immerhin erreichbare Callcenter wirklich die einzige Antwort ist?  Ob einige der stolz beworbenen 50 (!) Auslands-Sitze der Bank wegfallen werden?


Mehr „Kundenprofitabilität“ hat der Vorstand deswegen als Ziel definiert – mehr Umsatz aus den vorhandenen Geschäftsbeziehungen herausholen. Nur fehlt der Bank dafür noch viel an Digitalkompetenz. Und die Pandemie wurde nicht durchgehend als historische Chance gesehen, Kundenbeziehungen zu aktivieren:

  • Die staatlich geförderten Corona-Kredite müssen über die Hausbank der Unternehmen abgewickelt werden. Die Commerzbank empfiehlt offenbar vielen Selbstständigen durchaus, die Dispositionsrahmen auf den Geschäfts- oder Privatkunden-Konten zu nutzen: heisst bis zu 13% Zinsen statt der staatlich gestützten 3%. Diese Erfahrung machten zum Beispiel Selbstständige in Berlin und Leipzig, ein flächendeckender Nachweis ist kaum möglich.
  • Ohne Online-Banking geht gerade jetzt gar nichts mehr. Die Zahl der aktuell blockierten oder nicht funktionierenden Online-Zugänge kann nur geschätzt werden, glaubt man enstprechenden Internet-Portalen sind es viele Tausend. Glaubt man der Commerzbank könne es sich nur um Einzelfälle handeln. Wirklich? Alleine für heute vormittag meldet eine von mehreren Verbraucherportalen, die website stoerungsmelder.de mehr als 500 Meldungen zu nicht funktionierenden Online-Banking-Zugängen oder den entsprechenden Websites. Und wieviele Verbraucher machen sich überhaupt die Mühe eine „Störungsmeldung“ abzusetzen?
  • Selbst Unternehmer mit mehreren hundertausend Euro Barvermögen hören von der Commerzbank – oft gar nichts. Keine Kommunikation. Keine Ansprache. Keine Nachfragen. Keine Beratungsangebote. Corona existiert für die Commerzbank nicht, Chance vertan. „Kundenprofitabilität“ ausbauen geht anders. Auch dieser Fakt ist belegt. Der Anspruch auf eine Erhebung unter allen existierenden Bankkunden ist kaum einlösbar – so bleibt es hier bei einer belegbaren Momentaufnahme, die hoffentlich falsch ist.

Erfolgreich in der Provinz: Commerzbank-Tochter Comdirect

Die aktuelle Corona-Krise wird für die Commerzbank ein Problem mit sich bringen, von dem die Bank bislang zumindest halbwegs verschont blieb: die Kreditausfälle waren im Vergleich gering, werden jetzt in 2020 sicher zunehmen. Kein alleiniges Commerzbank-Problem, aber es macht alle Rettungsversuche noch schwieriger. Und könnte die Aussicht auf die bescheidene Rendite von 4% pulverisieren. Um trotz aller negativen Aussichten zu beruhigen verweist man in Frankfurt gerne auf die laufende Integration der Digital- und Online-Tochter Comdirect aus dem beschaulichen Quickborn bei Hamburg: in der Tat ist diese von den Frankfurter Kollegen lange belächelte „Provinzbude“ digital Lichtjahre weiter als die 150 Jahre alt gewordene Mutter. Das die Comdirect die am Main nie gelernte digitale Kompetenz mitbringen könnte ist sicher, nur: „Umstellen müssen sich auch die Kunden und Mitarbeiter der Comdirect. Diese wird enger in die Commerzbank-Struktur integriert. Die bisherige Freiheit gegenüber dem Mutterhaus, die über Jahre dazu geführt hat, dass das Team aus Quickborn Innovationen vorantreiben konnte, die nicht überall möglich gewesen wären, könnte dabei ganz oder teilweise auf der Strecke bleiben“ (IT-Finanzmagazin.de; 9/2019).


Gründungs-Stammsitz in Hamburg

Die Commerzbank hat schon mehrere tiefe Krisen überlebt – und wurde bereits einmal vom Staat gerettet, der in der Bankenkrise 1931 70% des Aktienkapitals übernahm. Doch es wäre nicht die Commerzbank gewesen, wenn man dies damals nicht als Chance gesehen hätte, sofort eine Übernahme der Dresdner Bank zu diskutieren. Das musste dann bis 2008 warten und ist heute, auch 12 Jahre danach, eine der nie abgearbeiteten Baustellen einer einst wichtigen Bank. Das, was die Commerzbank mit hanseatischer Akribie erreicht hatte, nämlich der wichtigste Kreditgeber im deutschen Mittelstand zu werden, wäre in einer Zeit, in der globale Finanzierungströme und die damit verbundenen Ungewissheiten präsenter sind als je zuvor, vielleicht weniger „sexy“ als das Spielen an internationalen Finanzmärkten – aber nachhaltiger.


Wolfgang Zehrt, Berlin